20 de Octubre del 2017

Por Sebastián Barajas
La medición del ROI de la formación
Cualquier decisión de inversión en una empresa se evalúa, y eventualmente se aprueba, en función de un cálculo financiero, que permite estimar la rentabilidad que va a rendir dicha inversión. Cualquier empresa tiene habitualmente más proyectos de inversión en cartera, que recursos disponibles para poder acometerlos todos. Por ello, el departamento financiero analiza estos proyectos, en función de la rentabilidad prevista y selecciona los que obtendrán la mejor rentabilidad.

Todo proyecto que no se pueda clasificar en función de su rentabilidad futura deja de ser considerado una inversión para ser catalogado como gasto. Los gastos siguen un ciclo bastante curioso, durante las fases de expansión y de buenos resultados, se suele ser tolerante y generoso, de modo que los presupuestos de gasto tienden a crecer. Por el contrario, en las fases de contracción el recorte de los mismos suele ser radical y severo.

Cada departamento de formación ha de decidir si quiere ser un departamento de gasto o de inversión. Si decide la segunda opción, no le queda más remedio que aprender a calcular el retorno de sus proyectos.

El procedimiento es relativamente claro (aunque no sencillo de implantar) una vez expuesto todo lo anterior.

Para poder realizar esta medición, el proyecto de formación que se quiera medir ha de cumplir con la siguiente metodología:

  1. Partir de un problema de negocio concreto y de unos indicadores que permitan medir su evolución.

  2. Identificar al colectivo de personas con los que se va a trabajar para mejorar estos resultados.

  3. Identificar los procesos de negocio que hay que introducir, es decir los nuevos comportamientos. ¿Qué han de hacer estas personas para conseguir la mejora en los resultados? Recordemos que hay una regla que siempre se cumple: Todo objetivo de negocio tiene un proceso asociado a él que permite alcanzarlo. Si el proceso no existe o no esta suficientemente desarrollado, habrá que crearlo.

  4. Diseñar y desarrollar los materiales y las actividades que los participantes van a realizar. Estas actividades han de suponer un aprendizaje real y garantizar la transferencia. Han de ser actividades desarrolladas bajo una arquitectura de “learning by doing”.

  5. Ejecutar las acciones de formación.

  6. Observar los comportamientos y medir los resultados de negocio.


Veamos un caso para ilustrar como se ejecuta este proceso en la vida real y como se construye un “taller de oficio” que tenga un impacto positivo y medible en el negocio.

Un cliente nos presenta el siguiente problema de negocio. “Mi entidad tiene una cuota de mercado en factoring que es un tercio de la cuota que nos correspondería. Queremos un curso de factoring para resolver este problema”.

Este planteamiento da pie para dos tipos de respuestas. La primera y más obvia es proporcionar un curso de factoring, en base a unas transparencias y unos ejercicios, e impartir las sesiones que se planifiquen. Los resultados y las mejoras que se pueden esperar de este proceder son muy bajos, por lo tanto el retorno de la inversión es negativo y hay una enorme perdida de tiempo y esfuerzos para nada.

La segunda opción es aplicar el modelo que les he propuesto, y es lo que obviamente hicimos con nuestro cliente: Construir un “Taller de oficio de Factoring”. Veamos el proceso seguido con cierto nivel de detalle.

Paso 1. Identificar el problema de negocio.
No hay que subestimar este primer paso por que tiene mas “truco” de lo que parece a simple vista. El negocio del factoring supone la ejecución de un proceso muy complejo, que sería muy largo describir aquí en detalle. Para poder mejorar el desempeño es imprescindible actuar sobre las causas raíz del problema y por ello se tiene que hacer un análisis profundo de la situación. Este análisis nos llevo a concluir que el problema no estaba en la venta del producto, de hecho la red estaba vendiendo bien, si no en la estructuración de la operación, es decir en el tipo de garantías y documentos que se estaban pidiendo para poder ejecutar la operación. Esta estructuración exigía unos procesos de análisis y razonamiento complejos y especializados, que a su vez tenían que estar bien consensuados con el área de riesgos de la entidad. El resultado final era que de cada tres operaciones vendidas y aprobadas por el área de riesgos, solo se llegaba a ejecutar una. Las otras dos quedaban invalidadas por una deficiente estructuración que hacia imposible su ejecución.

El problema de negocio quedo claramente definido como: Aumentar el volumen de negocio en factoring a través de la correcta estructuración de las operaciones, de modo que se pueda ejecutar el 100% de las operaciones aprobadas. Nótese que de no haberse realizado un buen análisis, podríamos fácilmente haber malinterpretado el problema como un tema comercial, se vende poco, cuando la entidad estaba vendiendo bien pero estructurando mal.

Paso 2. Identificar el colectivo.
A continuación hay que identificar que personas son las que van a participar en el proceso de formación. Es importante saber quienes son, que grado de experiencia previa tienen, que saben y que no saben hacer, y donde se ubican físicamente, para poder planificar la distribución y la logística del programa. En este caso se definió un colectivo de unas 1.000 personas en toda la red de oficinas distribuidas por la península, con alguna experiencia previa en operaciones de factoring.

Paso 3. Identificar los procesos de negocio.
Este paso es muy crítico y el éxito final del proyecto va directamente relacionado con lo que se haga aquí. En una gran mayoría de los proyectos que realizamos, el proceso con el que hay que trabajar no esta formalizado. Por ello hay que realizar un trabajo de formalización, y habitualmente de mejora, del proceso para poder realizar el programa. El camino más directo para conseguirlo es trabajar con los expertos de la entidad. En un par de reuniones de un día completo, bien preparadas, fue posible formalizar el proceso completo de factoring y todas las herramientas de análisis que se utilizaban. Pero hay que resaltar que lo que realmente buscamos con este análisis es lo que no se ve a simple vista, los procesos de razonamiento que hay detrás de cada tarea, ya que este es el material con el que trabajamos para construir el curso.

Paso 4. Diseñar y producir los materiales de formación.
Este paso 4 es la parte más novedosa de todo el proceso y lo que constituye el fundamento de este nuevo enfoque de diseño y desarrollo de contenidos. Las técnicas que utilizamos aquí son muy detalladas y persiguen poder simular las tareas a realizar en el puesto de trabajo con la máxima fidelidad pero, a la vez, con una estructura tal que los participantes puedan progresar en la tarea por sus propios medios y esfuerzo y con la minima participación del profesor. Cada tarea contiene:

  • un enunciado que le plantea al alumno un objetivo a alcanzar (goal based scenario).

  • una descripción del procedimiento “paso a paso” a seguir.

  • una serie de materiales de soporte que pueden incluir textos con definiciones y conceptos, hojas de cálculo con modelos financieros o artículos complementarios sobre el tema.

  • un entregable que pueda ser evaluado por el profesor, para comprobar que el alumno ha realizado correctamente la tarea.


  • El mayor o menor detalle de estos contenidos va en relación directa con el colectivo que va a participar. En función de su madurez sobre el tema, estos contenidos se detallan más o menos y se les ofrece mayor o menor información de soporte. En cualquier caso es siempre necesario y recomendable realizar algún taller piloto para evaluar los materiales e introducir las correcciones pertinentes para asegurar que el taller fluye correctamente.

    Para el caso que nos ocupa, el taller quedo configurado en 5 tareas que ocupaban una sesión de trabajo de un día completo.

    Paso 5. Impartición de los talleres.
    Una vez desarrollados los materiales queda la impartición. Ésta puede ser realizada on-line o presencial. La decisión de un método u otro de distribución no tiene nada que ver con el aprendizaje, es igual de efectivo uno que otro y los alumnos harán lo mismo en un caso que en otro. Pero en ambos casos se requieren mentores (nombre que le damos al profesor en un taller de oficio) que ayuden a los alumnos en el proceso de aprendizaje.

    En este caso se decidió iniciar una impartición presencial en la que los mentores serían los expertos en factoring de cada dirección regional. El objetivo que había detrás de esta decisión era que, además del aprendizaje de los alumnos, los mentores se posicionaran como expertos delante de las personas de la red comercial y que se creara una red de relaciones personales entre todos los participantes.

    Paso 6. Medición de resultados.
    Cuando se han seguido todos los pasos anteriores, la medición de resultados es casi directa. Después de participar en los talleres, se observo claramente que la estructuración de las operaciones mejoraba constantemente, es decir, que los comportamientos eran transferidos al puesto de trabajo sin dificultad. Y en una reunión de cierre del proyecto se estimó que contando con todos los costes incurridos, el proyecto se había pagado con el incremento del negocio en 5 meses.

    Llegados a este punto espero que mi exposición haya sido suficientemente clara y haya podido convencer al lector de dos cosas. La primera es que el ROI de la formación, cuando se utiliza el método tradicional de clase magistral en el aula, es habitualmente negativo, por la sencilla razón de que al haber un mínimo aprendizaje y una baja o nula transferencia al puesto de trabajo, los beneficios que se obtienen frente al gasto que se incurre, dan un retorno negativo. La segunda es que hay un método alternativo para desarrollar proyectos de formación que conduce a un retorno positivo, por que pone énfasis en resolver los dos problemas identificados, garantizar el aprendizaje y asegurar la transferencia.

    Sin embargo, cuando en una presentación o reunión con clientes expongo estos temas, siempre sale la pregunta. ¿Es posible medir el retorno en la inversión en programas de liderazgo, comunicación y otras habilidades directivas (soft skills)?. Mi respuesta es que aunque teóricamente posible, no siempre es viable medir el ROI numéricamente, aunque si ha de ser posible medir el impacto en cuanto a comportamientos observables en el puesto de trabajo. Por lo tanto mi recomendación a cualquier directivo que tenga que aprobar una partida de inversión en formación sería el siguiente:

    No aceptar ningún programa en el que no sea posible medir al menos el impacto en el desempeño en el puesto de trabajo y analizar detalladamente que programas son susceptibles de medir el impacto monetariamente y para esos calcular el ROI.

    Como reflexión final de este apartado quiero resaltar que medir el retorno de la inversión en formación no es una actividad “marginal” que se hace al final. Es toda una filosofía de trabajo que se inicia desde el primer paso del proyecto. En cada una de las etapas de diseño, desarrollo e implantación de un proyecto de aprendizaje y mejora del desempeño, hay que tener presente el negocio. Si lo hacemos así, seremos siempre capaces de medir el retorno y hablar de negocios con nuestros colegas. Por el contrario, si hecho todo lo necesario no somos capaces de ligar directamente el proyecto con el negocio, hay que pensarse dos veces si la inversión (o gasto) vale la pena.