27 de Mayo del 2017

Por Patricio Hunt
La Formación en Tiempos de Crisis - Training ROI
La determinación del retorno de la Formación ha sido, en general, un indicador esquivo. La raíz de este problema radica en varios factores.
Introducción

Durante las crisis económicas los presupuestos de Formación son una de las primeras partidas del presupuesto en ser afectadas por los recortes de gastos. La falta de información precisa acerca del retorno sobre la inversión en Formación y Entrenamiento hace difícil defender lo contrario. En la sociedad del conocimiento, las empresas tienen la imperiosa necesidad – y por lo tanto los directivos de Recursos Humanos la responsabilidad – de cambiar este estado de cosas.

La determinación del retorno de la Formación ha sido, en general, un indicador esquivo. La raíz de este problema radica en varios factores:

  • Resultados de negocio esperados poco específicos.


  • Programas de Formación muy amplios y genéricos, estructurados alrededor de temas (asignaturas).


  • Seguimiento y control aleatorio sobre los resultados obtenidos.


  • Estos elementos suelen configurar un contexto complicado en el que los departamentos de Formación se aíslan del negocio. De esta manera, el negocio termina visualizando al departamento de Formación como un ente encerrado en sí mismo, alejado de los problemas reales y concretos. La gente del negocio comienza a mirar al equipo de Formación con la indiferencia propia del que sabe que no puede esperar nada del otro, salvo la asistencia – de vez en cuando – a un evento fuera de la oficina, que le permite evadirse por un momento de los problemas del día a día. La formación se convierte así en un ritual cuyo mayor beneficio es mantener un buen clima laboral en épocas de bonanza con poca relación con los problemas reales del negocio.

    Salir de este círculo vicioso es posible pero requiere visión, iniciativa, una clara identificación con el negocio, y persistencia. La experiencia de ‘learningworks’ indica que es necesario emprender un proceso de tres fases para romper esta dinámica negativa: 1) Orientarse a la obtención de resultados de negocio concretos; 2) Crear un programa ad-hoc para “entrenar-haciendo” (learning by doing) a los empleados en la resolución de problemas de negocio concretos; y 3) Realizar el seguimiento y control de los resultados obtenidos.

    Orientarse a la obtención de resultados de negocio concretos

    Alcanzar un objetivo cuando el mismo no está claro es tan difícil como querer acertar con una flecha a una diana con los ojos vendados. Por ello, el primer requisito, antes siquiera de dar un paso en cualquier sentido, es clarificar con la mayor precisión posible cuál es el destino final del recorrido a emprender. A simple vista esto es tan obvio que no pareciera necesario hacer hincapié en el tema. Sin embargo, existe el convencimiento en muchos departamentos de Formación de que su rol es únicamente actuar sobre habilidades genéricas de los empleados y no el de entrenar a las personas en procesos de razonamiento que les ayuden a enfrentar mejor los problemas concretos de negocio que enfrentan en su día a día. La formación para resolver problemas de negocio supone trabajar los comportamientos concretos que exigen estos problemas. En los casos en los que los empleados son profesionales cualificados entendemos por comportamientos aquellos procesos concretos de razonamiento y manejo de la información que conducen a las conclusiones apetecidas. Si los empleados son menos cualificados, los comportamientos serían acciones físicas como las de los operarios de una fabrica.

    Comenzar por fijar objetivos de negocio claros y precisos es, por dos motivos, un paso clave para el diseño de un buen programa de Formación y Entrenamiento. En primer lugar, saber nítidamente lo que queremos conseguir es un requisito para definir cuál es el colectivo a entrenar. En segundo lugar, si tenemos claro lo que queremos conseguir podremos crear las métricas para hacer el seguimiento de los resultados y analizar en qué medida los alcanzamos, y por consiguiente medir el retorno de la Formación.

    Por si al lector aún le quedan dudas sobre la importancia de fijar objetivos de negocio concretos, la investigación científica aporta datos incontrastables: en cinco de las más importantes investigaciones cuantitativas en que se estudiaron los efectos de la definición de objetivos en la productividad de las empresas, el marcarse metas concretas ha evidenciado de forma consistente un aumento de la productividad (Chidester & Grigsby, 1984; Guzzo, Jette, & Katzell, 1985; Latham & Lee, 1986; Mento, Steel, & Karren, 1987; Tubbs, 1986).

    Crear un programa ad-hoc para “entrenar-haciendo” (learning by doing) a los empleados en un problema relevante

    Muchas empresas, con quienes nos entrevistamos habitualmente en el curso de nuestra actividad, buscan soluciones de entrenamiento e-learning efectivas pero al mismo tiempo económicas. El problema es que, hasta ahora, las soluciones económicas simplemente suelen presentar información en un formato que, en ‘learningworks’, denominamos e-reading, y que se caracteriza por ser muy poco eficaz. La raíz de la causa por la que este enfoque es incapaz de obtener buenos resultados la han confirmado las investigaciones de Roger Schank, socio de ‘learningworks’ y uno de los expertos más destacados en materia de aprendizaje a nivel mundial.

    El eje central del problema es la forma en que se construye el conocimiento y el rol de la memoria en el proceso de aprendizaje. La visión tradicional sostiene que la memoria es como un receptáculo al que se debe llenar de información con el objetivo de que genere, por sí mismo, conocimiento. De hecho, este es el modelo que nos aplicaron a casi todos nosotros en la escuela, y la razón por la cual prácticamente no recordamos nada de lo que nos han intentado enseñar durante esa época (a excepción de leer y escribir o sumar y restar porque allí sí que no les quedó otro remedio que “hacernos hacer” ya que nadie aprende a leer, escribir, sumar y restar sin practicar…). Sin embargo, el verdadero rol de la memoria en el proceso de aprendizaje es indexar correctamente la información de tal manera que ésta se transforme en conocimiento reutilizable.

    Lo que las investigaciones realizadas por Schank han probado es que este rol de indexación intrínseco en la memoria funciona bien cuando las personas realizamos tareas que nos generan una serie de preguntas previas sobre cómo proceder para efectuarla. El cometer errores es una de las principales fuentes de generación de preguntas. La aparición de problemas nos lleva a preguntarnos “¿qué causó este problema?” y “¿cómo puedo evitar que se produzca de nuevo?”; es en ese momento, al hacemos preguntas, cuando la memoria genera índices. Cuantas más preguntas se hace una persona, más índices genera la memoria relacionando la nueva información con otros “trozos” de información ya almacenada en la misma. De esta manera, cuantas más preguntas nos hagamos más flexibilidad tendrá nuestra memoria y podremos recordar con más facilidad los ítems sobre los cuales pensamos.

    Existen una serie de estudios (Ross, 1987; Holyokak, 1985; Gentner, 1989) que complementan la teoría anteriormente expuesta, corroborando que lo que los estudiantes aprenden tiene que estar arraigado de una forma que sea significativa para ellos. Cuando esto sucede así, los alumnos son capaces de transferir lo que aprenden en un área a otra. La responsable de esta transferencia es la memoria, a través del proceso de indexación comentado anteriormente y que permite establecer índices mentales que relacionan viejas situaciones con otras nuevas, forjando así el funcionamiento del razonamiento natural basado en casos. Para que esto sea posible, la solución de entrenamiento tiene que ubicar a la persona en una situación específica en el contexto de un escenario. Cuanto más real y relacionado con el trabajo del día a día sea el escenario, más relevantes serán las preguntas que nos hagamos y mejor se indexarán en nuestra memoria las respuestas, permitiéndonos generar conocimiento reutilizable que podremos poner en acción al día siguiente en nuestro puesto de trabajo.

    Por ello, la forma más efectiva de entrenar en el desarrollo de nuevas capacidades es situar a las personas en los tipos de situaciones en que deberán utilizar esas capacidades y proveerles de tutores (que pueden ser expertos practicantes o tutores virtuales en el contexto de un simulador de negocios) para ayudar a quienes aprenden en el momento en que lo necesiten. De esta manera, en el momento en que los alumnos desarrollan preguntas relevantes en el contexto de situaciones reales, los expertos o las tutorías les ayudan a encontrar las respuestas, las cuales se indexan entonces uniendo vieja información de nuevas maneras, convirtiéndose en conocimiento reutilizable. En ‘learningworks’ esto lo hacemos a través de experiencias realistas de aprendizaje basadas en la experimentación a través de un nuevo enfoque, denominado “Scenario Centered Curriculum” (SCC).

    La idea que hay detrás de un SCC es que los alumnos sean enfrentados a un desafío en el contexto de una historia en la cual deban desarrollar un rol clave. Los alumnos, por lo general trabajando en grupos, son provistos de información detallada concerniente a la situación simulada, incluyendo datos de la empresa, los clientes, los productos, etc. También se les provee de material de soporte desarrollado al efecto (herramientas de trabajo como pueden ser definiciones sobre conceptos, plantillas para el cálculo de rentabilidades, formatos de informes a cumplimentar, etc.), que generalmente no sólo les servirán durante el entrenamiento sino que se podrán utilizar luego en el transcurso de su trabajo diario. Por último, se pone a disposición de los alumnos tutores expertos encargados de resolver las dudas puntuales que se les planteen.

    Un SCC puede ser impartido en forma enteramente presencial, online, o como una combinación de ambas modalidades. Los grupos de estudiantes pueden reunirse cara a cara o utilizando las últimas tecnologías de colaboración virtual, por ejemplo haciendo conferencias video-telefónicas a través de herramientas de Internet gratuitas como Skype. De la misma manera, las interacciones con los tutores pueden desarrollarse en persona o por la vía de herramientas on-line sincrónicas o a-sincrónicas. El enfoque final dependerá de los objetivos finales, las restricciones presupuestarias y la dispersión geográfica de los alumnos a entrenar.

    Realizar el seguimiento y control de los resultados obtenidos.

    Partimos de la base que un programa de entrenamiento bien definido tiene que poder medirse. Si esto no es así, conviene pensar dos veces antes de poner un programa en marcha, porque los costes de desarrollo quedarán simplemente en eso: costes sin un retorno conocido.

    El entrenamiento de las personas, realizado como sugerimos, empieza por una definición precisa del objetivo que se desea alcanzar y continúa por la identificación del colectivo de personas, dentro y/o fuera de la organización, que son responsables de obtener las metas planteadas. De esta forma, dos de los principales requisitos para poder poner en marcha medidas de seguimiento y control, ya estarán cumplidos: sabemos cuál es el objetivo final, porque lo hemos definido antes de idear el programa de entrenamiento, y también sabemos a quienes hemos de entrenar y por ende de controlar. Lo que quedaría por definir entonces sería qué medir. En este sentido, es importante comenzar por cuestiones básicas que afectan al colectivo designado y que tienen que ver con saber quién completó el entrenamiento y quién no. Si se trata de un formato presencial, la solución es obvia, pero en los casos de e-learning se aprovecha la tecnología para controlar el avance de cada persona del colectivo en cada área del entrenamiento. De esta forma, en los SCC, se controla caso por caso o escenario por escenario, quién completó qué, lo cual queda grabado en un log y suele ser un control muy eficaz.

    Pero esto último es solo el aspecto más anodino del seguimiento, lo importante está en medir los resultados de negocio que se obtienen al entrenar a las personas y desarrollar sus capacidades. El aspecto más importante a tener en cuenta aquí es que dichos resultados seguramente no vendrán de forma inmediata ya que cualquier actividad comercial requiere un tiempo de maduración hasta el cierre de la operación. En virtud de ello, es conveniente medir la evolución de dos conjuntos de indicadores: los indicadores de esfuerzo y los indicadores financieros. Pongamos como ejemplo una formación al colectivo de comerciales de una empresa. El primer conjunto de indicadores que deberemos medir será el de ‘contactos comerciales’, es decir cuántos contactos telefónicos o cuantas visitas se realizan por día o por semana. Este es un indicador inmediato que nos alerta tempranamente si las cosas están yendo en la dirección esperada. El segundo conjunto de indicadores que mediremos serán las ventas producidas y/o los márgenes brutos que han generado dichas ventas. Estos indicadores son a tiempo pasado, es decir que nos informarán si lo que se ha hecho en el pasado ha tenido el éxito esperado o no, aunque ya sea tarde para tomar acciones correctivas ya que nada podrá mejorar lo pasado. Por ello la importancia de trabajar con un grupo de indicadores mixtos.

    Conclusión

    Los deportistas se entrenan. Los tenistas entrenan a tenis y los futbolistas a fútbol. Son entrenamientos concretos con actividades muy claramente definidas con propósitos muy concretos. ¿Por qué no podemos hacer lo mismo en la empresa? ¿Por qué solo hacemos formación genérica y poco enfocada a problemas de negocio concretos?. Este es el paso que hay que dar para poder añadir valor real al negocio y medir el ROI de las actividades de formación.

    En un contexto como el actual, en que las compañías atravesarán varios trimestres con crecimientos nulos o negativos, aquellos departamentos de Formación que no estén enfocados a resolver los problemas reales y concretos que tiene el negocio, verán casi con certeza recortados sus presupuestos. En contraposición, aquellos departamentos que trabajen alineados con el negocio y sean sensibles a sus necesidades concretas, contribuyendo a mejorar aspectos específicos y medibles que terminan impactando en la cuenta de resultados, sin duda verán incrementados sus presupuestos.

    Información adicional sobre Roger Schank

    Roger Shank es uno de los investigadores líderes en el campo de la Inteligencia Artificial. Ha desarrollado su propia teoría en los terrenos de teoría del aprendizaje, en ciencias cognitivas y en la construcción de entornos de aprendizaje virtual. Fundó en 1989 el Instituto para Ciencias del Aprendizaje en la Northwestern University. Su trayectoria cuenta con más de 25 libros publicados sobre esta materia.

    Designing World Class e-Learning

    Roger Schank - Biography

    The Schank Tank

    Learning Review - Entrevista a Roger Schank